保持卓越的企业如何组建高绩效团队?| 点石分享

导读
我真希望自己能够在19年前看到本书,那时,我们刚刚创办了谷歌。若是能够再早一些看到这本书就能更好了,我就会更好地进行自我管理了。我一向讨厌固定和僵化的流程,我认为“好主意”再加上“卓越的执行”,就一定能创造奇迹,而这正是OKR(目标与关键结果,Objectives and Key Results)管理模式的奥妙所在,它可以让好的想法得以实现。

– Alphabet首席执行官、谷歌联合创始人拉里·佩奇

作者 | 「美」约翰·杜尔John Doerr

译者 | 曹仰锋 王永贵


1.基本特征

OKR是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法,确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。它不是万能的,不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是,如果这些基本要素能够到位的话,OKR就能引导个人和团队走向顶峰。

1)关于目标,应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况;

2)关于关键结果,应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的;

3)如果目标是长期的,比如一年或更长时间,那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成,目标的实现就是水到渠成的了。如果目标没有实现,那说明最初OKR的设计可能存在问题;

4)“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效,90%的管理实验结果都表明:明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率;

5)没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。目标可以确保一致性、清晰性,并提升工作满意度,同时,OKR系统提倡反馈,并为员工取得的大大小小的成果进行庆祝。最为重要的是,它拓展了我们的极限,推动我们去努力争取那些看似遥不可及的东西。

2.四大利器

利器1:对优先事项的聚焦和承诺

关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如果目标的设定较为科学的话,通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。如果目标太多,往往会淡化焦点,对预期的进展形成阻碍。

相匹配的关键结果应该强调工作的质量。比如:在应付账款中,处理的凭证数量应该与通过审计或供应商发现的错误数量相匹配。再比如,保洁团队负责清洁的区域面积,应该与在该办公楼中拥有办公室的高层管理者对工作质量所做的评估结果相匹配。

利器2:团队工作的协同和联系

OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。人类作为一个“物种”,渴望彼此之间建立起联系。在工作场所中,我们对领导者在做什么及我们的工作如何与之相融,天然地充满了好奇,OKR则是实现纵向协同的首选工具。透明的OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目以及整体组织的使命联系起来。为了适应企业和员工双方的需求波动,领导者对自上而下和自下而上这两种目标设定的选择往往是各占一半。

利器3:责任追踪

在每个OKR周期对OKR进行详细的检查,包括进展情况、识别障碍、改进关键结果。关于OKR周期结束时的反思有如下:

(1)我是否完成了所有的目标?如果是,是什么促成了我的成功?

(2)如果没有,我遇到了什么障碍?

(3)如果我要重新写一个完整的目标,需要做什么改变?

(4)我学到了哪些经验,可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR?

利器4:挑战不可能

目标设定越具有挑战性,所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距,通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距,但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。

要想获得成功,挑战性目标就不能一成不变,你也不能好高骛远,不考虑实际情况而强行设定高目标。对你的团队而言,过分追求速度和进度反而会导致拔苗助长的结果。在追求高付出、高风险的目标时,员工的认可是至关重要的。领导者必须给员工传达两件事:结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。

3.持续性绩效管理

持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的:

(1)对话(Conversation):经理与员工之间真实的、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。

(2)反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。

(3)认可(Recognition):根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。

基于BetterWorks对数百家企业经验的总结,管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域。

(1)目标设定和反思:员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的,讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。

(2)持续进度更新:依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督,并随时待命准备解决问题。

(3)双向辅导:帮助员工发挥他们的潜能,并帮助管理者更上一层楼。

(4)职业发展:帮助员工提升技能,发现成长的机会,并让其看到未来在公司的升职空间。

(5)轻量级的绩效评估:这是一种以组织需求为基准,将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。(如前所述,这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关。)

现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”,而不是管理者对他们的工作指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点,而不是努力工作一年,最后才知道经理对其工作表现的褒贬。

4.实践意义

1)在规模比较小的初创企业中

员工需要朝着共同的方向努力。对这些企业而言,OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业,年轻的企业必须迅速成长。只有这样,才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。显然,结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准:我们计划生产这款产品,并通过跟25位客户的沟通进一步明确了目标市场,同时也调研了他们愿意支付的价格。

2)在中等规模和快速扩张的组织中

OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期:需要(尽快)做什么,以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。

3)在大型企业中

OKR就像闪烁的路标,能够在不同部门的员工之间建立联系,赋予一线员工特定的自主权,让他们能够提出新的解决方案。而且,OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。

作者简介

约翰·杜尔John Doerr,全球著名风投基金KPCB(凯鹏)董事长,作为全世界具有传奇色彩和创意又不拘一格的风险投资家之一,约翰·杜尔从1980年开始,参与了众多硅谷成功企业的早期投资,包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花软件等,在短短10年内创造了高达1000亿美元的经济价值,创造了19.2万多个就业机会。同时,他还担任多家上市公司的董事,包括谷歌、财捷、亚马逊和太阳微系统公司等。
译者
曹仰锋博士,香港创业创新研究院院长、管理X.0创新实验室创始人、北京大学光华管理学院管理实践教授、《海尔转型》作者。王永贵博士,教育部“长江学者奖励计划”特聘教授,对外经济贸易大学科研处处长、国际商学院原院长、教授、博士生导师、学科带头人。

本文摘编自《这就是OKR》,中信出版社。